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Como trabalhar em equipe Sinergia ao alcance do grupo Neste mundo em constante e acelerada mutação, devemos saber como nos comportar para sermos bem-sucedidos. Uma das estratégias mais eficientes diante da correria em que vivemos pode ser resumida em cooperação e colaboração. No entanto, o trabalho em equipe pode ser perigoso. E o motivo disso é que quando pessoas se juntam para trabalhar e produzir algo, ou todas se elevam e atingem a sinergia, ou todas se nivelam pelo menor denominador comum do grupo, pelo elo mais fraco da equipe. Raramente acontece de uma equipe alcançar um resultado que seja igual à soma dos esforços de cada um. Imagine você e mais quatro amigos remando um barco em uma regata. Quatro de vocês remam em uma direção e o quinto, desavisadamente, rema em direção oposta. Nestas condições seria impossível vencer a corrida, não é verdade? No mundo empresarial, a situação é semelhante. A inteligência da empresa é vetorial. Se tivermos três vetores puxando para um lado e dois, para o outro, o somatório desses vetores será um, e não cinco. Todas as vezes que dois ou mais cérebros se reúnem com respeito mútuo, comunicação entre os membros do grupo e permissão para que a intuição seja utilizada, o todo sempre conseguirá ser maior do que a soma das partes. Em um somatório de 1 + 1, no que diz respeito ao trabalho de equipe, podemos obter três resultados diferentes: 1 + 1 < 2 Este primeiro resultado ("um mais um é menor do que dois") significa que o todo é menor que a soma das partes e que um elemento está prejudicando o outro, num processo de autodestruição. 1 + 1 = 2 O resultado "um mais um é igual a dois" significa que cada indivíduo está trabalhando como se o fizesse sozinho. A decisão do grupo não é, em nada, diferente das decisões individuais realizadas por cada um. 1 + 1 > 2 Quando o resultado obtido é "um mais um, maior que dois", o todo se revela maior do que a soma das partes. Isto significa que houve uma interação entre os dois componentes (duas pessoas, dois cérebros) que permitiu ao fenômeno sinergético se manifestar.
Infelizmente, um pouco de treinamento e alguns vídeos estão longe de ser o suficiente para levar uma equipe a um estado sinérgico. Equipes passam por estágios de desenvolvimento muito previsíveis e devem ser adequadamente gerenciadas à medida que os atravessam. Sem contar, é claro, com os fatores externos que interferem no desenvolvimento da equipe e fazem com que esta retroceda, em termos de maturidade. A inteligência de uma colméia é sempre superior à inteligência de qualquer abelha. A importância da equipe Vamos examinar o motivo pelo qual queremos criar, mesmo no seu nível mais simples, algo que possa ser chamado de "equipe". Existem, certamente, muitas ocasiões em que uma equipe é desnecessária; ocasiões em que muitas pessoas trabalhando juntas poderia atrapalhar, atrasar ou, mesmo, levar ao fracasso todo um processo. Tomemos como exemplo a situação a seguir e suas variáveis: A correia do radiador do seu carro se rompeu. Variável 1: Você está na garagem da sua casa, tem todas as ferramentas necessárias e sabe como resolver o problema. Nesse caso, por que você formaria uma equipe para ajudá-lo? Ao procurar ajuda, com toda certeza, você iria despender mais tempo, mais energia e mais dinheiro. Variável 2: Você está dirigindo em um deserto, em meio a lugar nenhum, não tem as ferramentas necessárias ao conserto nem dispõe de uma correia sobressalente. Nesse caso, talvez fosse prudente parar o carro e perguntar aos demais passageiros o que eles acham que deveria ser feito. Eles poderiam ajudar a empurrar o carro até o mecânico mais próximo, ou poderiam lhe dar algumas sugestões: usar o cinto da calça de um deles, ou a meia calça de uma delas, como substituto para a correia até chegarem à cidade mais próxima; cortar um pedaço da câmera de ar do estepe do carro ou matar uma cobra e dar um nó para substituir temporariamente a correia até encontrarem alguém para consertá-la, efetivamente.
Não precisamos de uma equipe quando:
A equipe e a resolução de problemas Vejamos, a seguir, como uma equipe consegue resolver problemas. Sempre que enfrentar um problema ou uma oportunidade, você, muito provavelmente, seguirá este modelo básico: 1. Definição do problema 2. Edificação da(s) causa(s) 3. Levantamento de possíveis soluções 4. Escolha da melhor solução 5. Implementação da solução escolhida 6. Avaliação a solução implementada para certificar-se de que funcionou. (Se a avaliação mostrar que a solução implementada foi insatisfatória, reinicia-se o processo a partir do item 3.)
O primeiro passo é o mais importante, porque, se não conhecermos o problema, é pouco provável que possamos resolvê-lo. Muitos de nós fomos treinados para saltar diretamente para a solução. Na verdade, é comum definirmos um problema com base na sua solução. Você pode dizer: "O problema é o seguinte: tenho de consertar o ar condicionado da minha casa.". Então, você conserta e pronto! Mas, se fosse definir o problema seguindo uma lógica mais fundamental, talvez você começasse com a seguinte constatação: "Estou com calor!". Quando exposto desta forma, o problema permite diversas soluções que se apliquem à sua causa. Talvez, você perceba que as janelas estão fechadas e é preciso abri-las, ou note que está usando roupas pesadas demais para a temperatura ambiente, ou constate que a sensação de calor é apenas decorrente da intensa atividade em que se encontra, ou conclua que, realmente, é preciso consertar o ar condicionado. Equipes entram em cena quando precisamos de ajuda em um ou mais dos passos descritos anteriormente. Às vezes, é difícil encontrar o verdadeiro problema ou enxergar a verdadeira possibilidade de solução, e, nesses casos, um ponto de vista coletivo e abrangente, com certeza, pode proporcionar um resultado melhor. Não raro, podemos percorrer os quatro primeiros passos sozinhos e, então, perceber que precisamos de ajuda para a implementação da solução escolhida, ou para nos certificarmos de que funcionou ou não. Entretanto, permitir a presença de outras pessoas em todos os passos pode ser muito vantajoso, porque, participando do processo do início ao fim, elas se envolvem mais e assumem responsabilidade pelos resultados. A princípio, pelo menos, a idéia de ter outras pessoas o tempo todo pode parecer um problema, pois, muito provavelmente, demandará um maior gasto de tempo e de recursos nos passos um a quatro; contudo, isso é compensado em seguida, pois a fase de implementação se acelera, gerando economia de tempo e de recursos. Por exemplo: se você escolhe a melhor solução para um problema de maneira apressada e, simplesmente, diz aos outros o que deve ser feito para que a solução escolhida seja implementada, talvez você descubra que está identificando um problema ou a sua solução erroneamente. Talvez, também, perceba que as pessoas estão relutantes em ajudá-lo de uma forma rápida e significativa. Se, no entanto, você gastar um tempo adicional para incluir todas as pessoas em todos os passos, esteja certo de que elas o ajudarão a encontrar a melhor solução e darão o máximo de si para implementá-la de forma eficiente. Em outras palavras... Trabalhando em equipe, é mais provável que você acerte logo na primeira vez, o que é sempre mais rápido e mais barato do que ter de voltar e consertar a solução original (ou deixar que a solução se arraste até que o problema se resolva sozinho). Não me diga o quanto você trabalha. Fale-me dos seus resultados. As quatro fases do desenvolvimento de um grupo 1 ª Fase - Formação Nessa fase, a produtividade é mínima e a energia grupal é despendida na própria formação do grupo. Os componentes da força-tarefa sentem-se felizes por terem sido convidados a participar, mas se mostram apreensivos e preocupados com a expectativa de serem aceitos ou não pelo grupo. O grupo está em fase de formação, todos procu-ram ser gentis e ninguém se arrisca muito; portanto, aparentemente, não há conflitos. As pessoas, nessa fase, ainda estão se perguntando quem será o líder do grupo, quais os verdadeiros problemas que terão de resolver, quem serão os outros membros do grupo e o que se espera que façam. 2 ª Fase - Organização A produtividade do grupo continua baixa e boa parte da energia ainda é gasta na sua organização. A preocupação dos membros não é mais com o fato de serem aceitos ou não, mas, sim, com a expectativa de serem ou não respeitados e com poder de influência nas decisões grupais. Cada um procura estabelecer o seu território, e isso gera um certo nível de competição entre os membros do grupo. Quando os ânimos se acalmam, tem início o processo de organização do grupo. A resistência em satisfazer solicitações de outros elementos do grupo é alta, assim como assim como são altos o grau de discordância de opinião entre os membros do grupo e a ocorrência de conflitos interpessoais, que, tão logo surjam, que precisam ser gerenciados adequadamente para que não causem danos maiores no futuro. Contudo, os conflitos de opinião, mesmo gerando desconforto no grupo, costumam ser produtivos e positivos, mantendo o foco da equipe nos verdadeiros problemas e compelindo-a a soluções efetivas. A produtividade do grupo começa, realmente, a acontecer quando seus membros estiverem sendo capazes de desenvolver relacionamentos positivos e atitudes que resolvam os conflitos. Nesse ponto, a equipe estará entrando na fase seguinte, que é a da normalização. 3 ª Fase - Normalização A produtividade começa a ser mais acelerada. Esta é uma fase bem diferente das anteriores. As pessoas já se sentem como membros ativos do grupo, o respeito mútuo é predominante e, agora, todos se mostram preocupados em ajudar o grupo a ser bem-sucedido. Eles são o grupo, o grupo são eles. Com a organização grupal normalizada, seus elementos passam a aceitar as regras do jogo como sendo as suas próprias regras individuais. Há um espírito de cooperação, e o conflito interpessoal, embora não esteja abolido, é bastante reduzido. O ambiente é de confraternização, existe um fluxo de informação entre os componentes e as responsabilidades são estabelecidas. Aqui, o grupo consegue avaliar calmamente os verdadeiros problemas e pautar itens valiosos, como os recursos de que dispõem e aqueles de que precisarão, as oportunidades disponíveis, bem como os pontos fortes e fracos da equipe. 4 ª Fase - Produtividade A produtividade atinge o seu apogeu e verdadeiros milagres começam a ocorrer. Aqui, todos os elementos enfatizam o desempenho do grupo. Cada um procura dar o melhor de si. Há um grande e contagiante entusiasmo. O relacionamento interpessoal é positivo e surge o verdadeiro trabalho em equipe. Os problemas são resolvidos de forma consensual, com discernimento e criatividade, e a sensação é de harmonia e bem-estar. Esta é a fase da sinergia, uma fase em que a equipe se apóia mutuamente e a intuição entre seus membros está muito ativa; é como se um pudesse saber antecipadamente o que o outro está pensando. A produtividade, nessa fase, não só é grande, como também é criativa e inovadora. Contudo, há um certo risco nesse estágio ao qual se deve estar atento. Primeiro, o relacionamento saudável da equipe pode estar suprindo carências pessoais de seus membros, e estes, consciente ou inconscientemente, podem atrasar o projeto visando a manutenção do convívio. Segundo, o grupo pode estar tão coeso que se recusa a aceitar qualquer opinião externa ou que contradiga suas decisões. Portanto, sempre que um grupo atinge a sinergia, a sua fase de produtividade, alguém tem de fazer o papel de "advogado do diabo", ocupando-se de contradizer as crenças e os sentimentos da equipe para que esta seja constantemente compelida a avaliar sua posição. Como trabalhar em equipe Para trabalhar em equipe, é importante estar ciente dos seguintes princípios:
Paul Kordis, autor do livro Name Your Passion: A User´s Guide to Real Business Revolution e co-autor de Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World, publicado em oito idiomas, e The Code of the Monarch, tem, nos últimos vinte anos, pesquisado, escrito e ministrado conferências sobre o processo de mudança no mundo dos negócios. Lair Ribeiro, médico, viveu 17 anos nos Estados Unidos, tem experiência nos campos educativo e empresarial, além de treinamento médico na Harvard University, como Research Fellow. l.com Fonte: GESTÃO PLUS Nº 22 - ANO IV - SET/OUT 2001 - PÁGINAS 16 E 17 | ||||||||
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