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O marketing ganhou uma ascendência inimaginável, tornou-se
quase o valor supremo nos dias atuais. Por isso mesmo, perdeu-se um
pouco o pé no chão que lhe é tão necessário. Ele é um impulsionador
da atividade econômica entre tantos outros e um criador de empregos.
Sua preocupação principal deve ser com os lucros da empresa, por meio
do desenvolvimento de “vendas rentáveis”. A seguir, nos highlights de
um seminário seu, o grande especialista Philip Kotler discute as novidades
do marketing e coloca os pingos nos “is” no que diz respeito às tarefas
e responsabilidades de seu pessoal.“Existem muitas cadeias de suprimento,
e sempre somos parte de uma e estamos em algum ponto dela”, afirma Kotler,
garantindo, no entanto, que a abordagem do assunto deve mudar: são “cadeias
de demanda”, originadas no cliente, e há “redes de valor” construídas
para satisfazê-las. De acordo com o guru, há dois desafios ao criar
uma vantagem competitiva: saber se ela é realmente valiosa para o cliente
e o que será daqui a três anos. Para os preços, os desafios são: os
competidores estrangeiros que chegam com produtos mais econômicos, a
hipercompetitividade e a transparência de preços na Internet. Como se
defender? Compensando a transparência de preços com transparência de
valor. O texto foi editado em perguntas e respostas para facilitar a
leitura.
O marketing se tornou uma das principais
armas das empresas na competição mundial. Os departamentos de marketing
de hoje estão à altura dos desafios com que deparam?
“Uma das graves deficiências do marketing tem sido o
fato de não falar a língua das finanças: valor para os acionistas, valor
econômico agregado, retorno sobre ativos. Não estamos aqui para vender,
mas, sim, para obter lucros para a empresa, ‘vendas rentáveis’. No departamento
de marketing deve haver também algumas pessoas que tenham uma orientação
mais técnica e saibam falar com o departamento de tecnologia da informação.
Porque, se você for ao departamento de sistemas e disser ‘quero automatizar
as vendas’, eles lhe criarão algo que não conseguirá usar. Então, o
pessoal de marketing deve ser mais financeiro e mais técnico do que
nunca. É preciso ter uma visão mais ampla de sua influência. Antes,
a expressão-chave era ‘canais de marketing’. Hoje temos um quadro mais
amplo, que chamamos cadeia d e suprimento. Há muitas cadeias destas,
e sempre fazemos parte de uma. Devemos ter uma imagem de toda a cadeia
para saber onde ganhamos dinhei-ro: de repente, devemos vender diretamente
algumas coisas. Eu gosto de pensar nisso como uma cadeia de demanda:
projetada da demanda para trás. Vejo um segmento de clientes e quero
ser dono desse segmento. A partir daí vou pensar qual é a melhor maneira
de gerar uma cadeia que pro-porcione valor a esse segmento. Às vezes
a expressão que eu gosto de usar é ‘rede de valor’. A empresa vencedora
será a que tiver cons-truído uma melhor rede de valor.”
Qual é o papel do tão comentado software
CRM, de gestão de relacionamento com o cliente? |
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A necessidade de criação desse cargo surgiu quando as
grandes companhias perceberam que as intranets poderiam divulgar informações
preciosas que antes demorariam a ser difundidas.
Cresceu com o advento da globalização e os ciclos de
negócios, para acelerar a habilidade de uma corporação para conectar
as pessoas e informações certas e a determinados projetos. Mas a administração
de conhecimento efetiva era difícil até o desenvolvimento de tecnologias
da Internet, especialmente as pesquisas e tecnologias colaboradoras.
“O CRM possibilita, a princípio, que conheçamos um cliente especí-fico além de conhecer o segmento. Devemos manter uma relação de aprendizado ‘um-a-um’ com os clientes individuais, apoiada e facilitada pela tecnologia. Com o CRM estamos, na verdade, desen-volvendo, com informações, um banco de dados de clientes. Como a tecnologia permite passar do planejamento por segmento para o planejamento por cliente, Don Peppers e Martha Rogers lançaram o sistema IDIC. O primeiro ‘I’ significa ‘identificar os clientes-alvo’; não objetivar a todos, nem sequer a todos os que estão no segmento. Às vezes se chama isso de ‘segmentação de valor’, porque se trata de determinar o valor de um cliente potencial. O segundo passo, o ‘D’, se refere a diferenciar os clientes por duas coisas: seu perfil de necessidades e seu valor para a empresa. O outro ‘I’ é ‘interagir’ com eles por e-mail, correio, telefone ou por meio de um vendedor, porque cada interação é um contato e cada transação é uma oportuni-dade de registrar e aprender algo mais sobre o cliente. Agora é a vez do ‘C’, que é ‘customizar’, ‘persona-lizar’, isto é, adaptar os produtos, serviços e mensagens ao cliente. As siglas ERP, CRM e afins agora são um ‘mantra’. O que quer dizer ERP? ‘Enterprise resource planning’ (planejamento de recursos empre-sariais). Se temos um bom ERP, temos planejamento dos recursos da empresa. Todo o sistema de estoques e de fabricação está respaldado pelo software ERP, originaria-mente desenvolvido pela empresa alemã SAS e agora também por outros. Depois surgiu a idéia de que não basta fazer o produto correto no momento apropriado; é necessário também uma cadeia de abastecimento para que se chegue ao des-tino. Aí entra o gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM, na sigla em inglês). Na etapa final utilizamos CRM para gerenciar as relações com o cliente. De quem compramos cada tipo de software? Minha sugestão é não comprar de fontes diferentes, mas, sim, trabalhar com uma empresa que integre os três num grande pacote.”
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| Bibliografia: |
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